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打造数字化时代的企业韧性

更新时间:2019-09-10

  千万不要浪费时间去预测下一个经济周期。业界流传的一个笑话是,“专家们”曾准确预测了最近三次宏观经济事件中的七起,估计以后命中率也“高”不到哪里去。

  地缘政治、经济周期和许多其他可能对企业命运产生重大影响的因素,从本质上来说存在很强的不确定性,商业环境波动大已成为“新常态”。虽然可以通过情景分析评估不确定因素,但也无法保证每次评估的结果都准确。

  因此,在经济前景不明朗,董事会又开始质问业务状况的问题时,管理层如何应答?事实证明,每家公司在危机时期和经济放缓时期受影响程度各有不同。麦肯锡基于对上千家上市公司的追踪调研发现,在上一次经济低迷时期,这些公司中约有一成表现明显好于其他公司,麦肯锡认为这些公司具备“业务韧性”。是什么使他们与众不同?与业务相关吗?还只是运气使然?

  通过更深入的调查,麦肯锡发现部分企业在抵御风暴时表现出一些值得注意的特征:比如他们如何在危机前做好准备,如何渡过艰难时期以及如何走出危机。下文将分享一些具体发现,首先来看看核心洞见:必须在经济下行之前就提前布局,打造业务韧性。

  麦肯锡花了20年的时间,对2000多家企业进行了彻底研究,并在2018年的出版物《突破现实的困境:趋势、禀赋与企业家的大战略》(Strategy Beyond the HockeyStick)中发表了主要研究成果,证明公司业绩遵循的是经济利润曲线(power curve),即少数公司获得了全球大部分经济利润,而绝大多数公司的回报只是略高于其成本。要攀登到经济利润曲线上部并不简单:动态的资源再分配、有规律的并购和显著的生产率提升,缺一不可。而这一发现在经济周期中长期被证明有效。

  麦肯锡最新的一项研究,关注如何帮助企业在经济低迷时期实现正常发展,为此我们采样了来自各行各业各地域收入超过10亿美元的1100家上市公司。研究发现,2007年~2011年,接受调研的样本企业分别来自12个行业,如果以同期股东总回报(TRS)或TRS超额增长(相对于行业中位数)来衡量,在这些行业都能基于公司业绩得出一条经济利润曲线的公司(韧性公司)都实现了高于行业中位数的增长(有关高科技、媒体和电信行业的代表性分析,请参阅图1)。

  在2007年之前的三个繁荣时期,韧性公司的TRS表现反而稍弱,然而在经济低迷时期,韧性公司的TRS略好于行业平均水平,并能够将这种优势延续至衰退期间(见图2)。到2017年,典型的韧性企业TRS累计领先率已增至150多个百分点,而且这种领先优势很难追上:近七成的韧性企业仍然位列自身行业前五分位,只有一小部分非韧性企业进入这一队列。

  当经济开始衰退时,最能区分韧性企业的是利润,而非收入。除了少数行业外,在经济放缓的早期阶段,韧性企业的收入损失几乎与业内持平,然而在2009年经济低迷达到谷底时,韧性企业的EBITDA增长了10%,而业内同行则下降了近15%。

  1. 韧性企业具有灵活性,保证安全缓冲。他们在经济低谷前清理资产负债表,特别是在2007年加速去杠杆:资产负债表上每1美元总资本都对应了超过1美元的债务减少,而同行则增加了超过3美元的债务。能够做到这一点的部分原因在于,韧性企业用快于同行10%的速度剥离表现不佳的业务,在进入经济下行周期前获得了宝贵的财务灵活性。韧性企业在经济复苏后的第一个动作就是并购,利用充裕的现金水平收购同行廉价出售的资产,总体而言,韧性企业在复苏初期的收购机会可增加10%左右。

  2.尽管研究并没有发现韧性企业在把握市场时机方面更胜一筹,但这些企业准备更早、动作更快,在衰退迹象出现时,韧性企业已经大幅度削减了成本。2007年夏天,全球金融市场出现短暂停滞,随后回落,到2008年一季度,韧性企业的运营成本已经比前一年降低了1%,而反观同行,其成本还在以类似的速度增长。随着经济衰退逐渐加剧,韧性企业保持并扩大了成本领先优势,在2008年和2009年共8个季度中,有7个季度扩大了经营优势。在此过程中,韧性企业似乎主要侧重于提高运营效率,降低销售成本,同时让管理成本与销售水平保持一致。

  3. 逆周期行业的韧性企业,即使面对更高成本也要聚焦于业绩增长。上一次经济衰退中,有三个行业的表现与上述规则大不相同,主要因为宏观经济对这些行业收入影响不大,只是增长放缓而已。在经济衰退初期,石油和天然气正处于大宗商品超级周期的中间,油价高达每桶120美元。与此同时,医疗保健品和药品的市场需求相对缺乏弹性。这些特殊行业的运行规则往往与一般行业大相径庭,在经济不佳时,这些行业的韧性企业收入与成本会同时上升。

  历史教训是宝贵的,但在借鉴历史的同时我们也要深刻认清外部环境时刻发生的变化。现如今,企业再效法韧性企业在2008年~2009年期间快速激进地降本措施可能愈发困难,因为全球竞争、来自股东的压力已经极大压缩了企业的降本空间。麦肯锡在达沃斯世界经济论坛和纽约一个类似论坛上询问了一批首席执行官,了解其公司是否具备大幅削减成本的潜力,其中2/3的受访者均持怀疑态度。实现企业降本并非易事,全面削减成本带来的新问题可能会比解决的旧问题还要多。例如,降本可能造成的关键人才投资不足会导致推动数字化出现困难,同时,通过裁员实现降本的社会成本也越来越大,来自社区、客户、政府和员工的压力可能使得裁员无法有效落地。

  数字化以及由高级分析驱动的生产力提升可以替代传统降本增效方法,比如消减成本或使用海外廉价劳动力等。麦肯锡与不少制造业公司合作两年后发现,使用“传统”方法只能实现2%左右的成本降低,而加快运用数字化和分析工具可以让成本降低5%左右。一般来说,技术加速扩大了数字化领导者和落后者的差距,而这一差距可能在经济衰退期间还会被进一步拉大。

  这些环境变化并不意味着,面对下一次衰退时,企业可以放弃降低成本这一举措。韧性企业能够在大环境疲软的情况下依然实现收入增长(见图3),它们强调建立一套更平衡的业绩干预能力,以及通过韧性“神经中枢”和组织优化加快决策。

  传统业绩管理往往对标人数和成本,要打破这一局限性,企业需要重新思考如何提高生产率。例如,某大型电气设备制造商发现,采用机器人进行电弧焊接能使制造成本降低了30%,生产效率提高50%,同时,产品质量更高,过程控制也更好。由于该制造商的生产成本降至与中国类似的水平,它决定停止进一步离岸外包,转而扩大在美国本土生产。这一例子表明,先进技术和自动化可以从多个角度削减成本,因为机器人在替代一部分工作的同时也创造和挽救了一些工作机会。公司高管需要分析和理解这一细微差别,并将其传达给利益相关者。

  尽管韧性企业的盈利优势主要在于成本节约,但他们也更擅于在经济复苏时期实现增长,部分原因在于他们使用了新兴工具,为高价值客户群提供更好服务。例如,某专业货运航空公司开发了一个新系统,根据需求、航班可用性和每航班运力对其细分市场的客户进行分类,然后奖励那些对上座率较低路线贡献最大的客户,并通过谈判定制大客户的路线价格,帮助航运公司将大客户的钱包份额提高了20%之多。

  这些绩效干预措施需要配合灵活的运营和财务,财务灵活性可以通过资产负债表减负或剥离非核心资产来实现。麦肯锡全球研究院的最新研究表明,运营灵活性可以通过可变合同、供应平台多元化以及跨产品线部件共享来实现。

  先进技术和高级分析不断发展,它们正在以越来越深远的方式重塑市场竞争态势。麦肯锡研究表明,那些数字化旅程走得较快的企业,收入和EBITDA增长分别比同行高7%和6%,这种显著差异加上经济低迷、业绩持续下滑的趋势,可能会导致赢家通吃的情况。香港最快开奖现场直播!数字化企业将更好地与忠诚的客户建立联系、提供无缝的私人客户体验、降低客户服务成本、沉着应对价格冲击、避免在企业业绩不佳时进行造价不菲的IT升级。另一方面,即使经济状况有所改善,数字化程度不足的企业可能感到需要紧缩财务开支,使追赶变得难上加难。

  未来的韧性企业可能清楚哪些关键流程应加强数字化,创造业务价值,哪些举措(如创建新产品或扩大客户覆盖面)对于保持竞争力至关重要。例如,汽车保险公司可能会加快使用高级分析和机器学习处理理赔估算,而无需专门派遣检验专员人工查看损坏的汽车,因为这些项目有转型潜力。另一方面,由于不同地域的监管差异导致企业无法捕获数字化全部潜力,所以流程再造工作可能不会成为企业的首选。

  大多数先进技术工作都需要多部门参与,例如分析专家、客户体验专家、机器人自动化操作员、精益操作专家等,而要打破组织孤岛,成功为团队招募到不同部门的人才,企业往往需要别出心裁。例如,澳大利亚保险公司IAG创建了一个“加速器”,其首席数字官MarkDrasutis表示,加速器着眼于“基于经营活动需要,汇总整个业务的专业知识……”这其中的挑战在于,经济低迷带来的短期成本压力和传统的组织汇报结构有时会让企业以精简为名,要求管理人员削减手中权力,而在需要密集合作的跨职能数字化创新中,这种方法就不合时宜了。相反,公司应该通过敏捷的运营单元完成重要的数字化工作,灵活部署并捕捉价值创造机会。

  · 执行:将组织架构转为敏捷的跨职能模式,实现明确的结果,通过创建平台加快决策执行速度,并通过价值导向的举措追踪器跟踪结果;

  有效的韧性监测始于一种认识,即任何预测经济情景的工作都会不可避免错过一些非常重要的因素,同时造成巨大的风险杂音,让高管一下子没了方向,无法行动。根据麦肯锡经验,企业内部最好就少数具有代表性的重大威胁达成一致,并各自确定明确的关键指标,以及使威胁升级的触发因素,提前思考这些问题是应对意外威胁的最佳举措。

  下一步是将这些重大威胁纳入风险地图,比如石油和天然气公司设计的地图侧重于潜在的时间、顺序、量级(通过压力测试模型确认不同情况下的财务影响方案),以及与各种危险相关的附加效应,这张地图将成为重大战略举措的基础。

  所有这些发挥作用的前提是能够切实帮助管理者快速决策,然后采取行动。根据麦肯锡的经验,最佳实践的第一步是搭建一个高度自主、目标明确的跨职能团队。

  打造一支行动迅速、如神经中枢般重要的团队,这听起来可能非常像敏捷组织,这并非偶然,因为越来越多的组织正在接受敏捷方法。

  高管应当利用韧性规划来巩固这些举措,同时在更大范围简化组织架构、更好的应对不确定性。他们很难对企业进行全面重组,尤其是在经济严重衰退时,因此对企业活动进行重新组合也有一定帮助,管理者既可以通过“零基预算”等大动作来重新进行活动规划;也可以采取更温和的方式。

  同时,企业要通过分析确定业务震荡周期中所需的技能和人员。大多数企业在经济衰退期间裁员,但韧性企业同样意识到要为经济复苏布局,尽早开始储备人才。高管要熟悉企业的关键岗位,并对顶尖人才进行重要性排序,以及要明确对任何不匹配的情况如何处理(例如保留或加强数字化技能,或重新考虑IT人才外包)。

  所有这些都需要一个灵活、韧性的领导团队,在不确定和充满压力的氛围中迅速进行有效决策。在上一次经济衰退期间,许多超级企业在压力下崩溃,而如今大批新贵企业还没有经历过严重衰退。具备韧性思维的高管们面对不确定性可能更有信心,他们应该尽早甄别机遇与挑战,有备无患静待时机。

  值得一提的是,麦肯锡描述的所有关键举措都基于快速行动。这种紧迫感正与一个小故事不谋而合:在非洲,每天早上羚羊都知道它必须比最快的狮子跑得更快,否则它就会被杀死;每天早上狮子知道它必须比最慢的羚羊跑得更快,否则它就会饿死。不管是狮子还是羚羊,当太阳升起时,跑起来才是最好的选择。

  或者换句话说,与其担心企业是否具有韧性,不如行动起来,积极打造韧性企业。

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